Я так и знал! »: розничная торговля и теория ограничений
У любой компании есть ряд факторов, которые мешают ей достигнуть успеха и лучших показателей. Согласно так называемой «теории ограничений», именно они являются либо инструментом для вывода проекта на новый уровень, либо ограничителем в его развитии. Авторы книги «Я так и знал!» Элияху Голдратт, Айлан Эшколи и Джо Браун Лир показывают, как теория ограничений может быть применима в ритейле.
С разрешения издательства «Альпина Паблишер», выпустившего эту книгу , мы публикуем её ключевые идеи.
Пять шагов теории ограничений для розницы
Многие последователи теории ограничений до сих пор не различают понятия «ограничение» и «бутылочное горлышко» (ресурс, чья мощность является ограничивающим фактором способности системы интенсивнее генерировать «проток»). Это ошибочное восприятие блокирует правильное определение ограничения в большинстве непроизводственных сред. В рознице ограничение не имеет ничего общего с ограниченной мощностью каких бы то ни было ресурсов.
Шаг 1: определить ограничение системы
Ограничением в рознице является количество людей, зашедших в магазин.
Если количество зашедших в магазин людей растёт, будут расти и продажи. Доминирующее влияние на продажи магазина количества зашедших туда людей хорошо описано Уильямом Диллардом (начавшим с одного магазина и создавшим сеть из более чем 350 универмагов): «Место, место, место».
Понимание данного принципа является также основой для всех акций в рознице и причиной, по которой предприятия розничной торговли с нетерпением ждут «особых периодов», таких, например, как предрождественские дни.
Шаг 2: решить что делать, если товара нет на полках
Неспроста большинство тем на конференциях, тренингах и в литературе по сетевой розничной торговле вращается именно вокруг этого вопроса. Правильный выбор товаров, правильное ценообразование и правильная выкладка — всё это оказывает существенное
воздействие на способность магазина использовать ограничение по максимуму, то есть побуждать людей, которые зашли в магазин, совершить покупку. Неудивительно, что решения по этим направлениям являются ключевыми.
К сожалению, несмотря на то, что продажа не может состояться, когда желаемого товара нет в наличии, розница фактически слепа к этому важнейшему фактору. И это сводит на нет многие усилия по максимальному использованию ограничения. Розница игнорирует масштабы и влияние отсутствия товаров на полках.
Пример из книги: «У меня и вправду теперь реже случается нехватка товара. Значительно реже, чем я привык, — подтвердил Пол Уайт, управляющий магазина Hannah’s Shop. — Однако сокращение дефицита не может стать причиной такого роста продаж.
Два-три процента — это я бы ещё понял. Но двадцать? Нереально. Не может быть, чтобы из-за отсутствия каких-то позиций мы теряли продажи больше, чем на два-три процента.
Ведь, в конце концов, наши товары взаимозаменяемы: люди приходят к нам с намерением купить полотенце — и покупают полотенце. Если они не находят полотенце своей мечты, то останавливаются на каком-то другом».
«Если у тебя нет четверти позиций, а они продаются лучше всего, то как ты можешь утверждать, будто теряешь всего два-три процента продаж из-за недостающего товара? – уточнила Кэролайн. – Ведь это те товары, которые твои клиенты действительно хотят купить!»
Также розница часто не в полной мере осознаёт разрушительное воздействие излишков на возможности максимального использования ограничения, а именно — косвенное влияние излишков ввиду ограниченности денежных средств и торговых площадей.
Пример из книги: «Чтобы рассчитать оборачиваемость запасов, отдел финансов делит годовой объём продаж на среднюю стоимость наших товаров, — сказал Пол. — Когда мы держали на своём складе товарный запас из расчёта на четыре месяца, то при нашей наценке примерно в сотню процентов оборачиваемость запасов в течение года у нас обычно была на уровне шести раз».
«А теперь мы сократили запасы примерно в пять раз и увеличили продажи. – Тед, менеджер зала в магазине, просиял. — Ух ты, я понял, теперь оборачиваемость нашего магазина — более тридцати раз за год.
Скоро мы достигнем показателей, какие бывают только у супермаркетов».
Шаг 3: подчинить всё принятым выше решениям
Розничные сети страдают от неправильной иерархии целей. Розница, как и производство, становится жертвой стремления к локальной эффективности, в результате чего поставки организованы оптимально с точки зрения текущих затрат, но не с точки зрения получения конечного результата.
Пример из книги: «Давайте попробуем лучше вникнуть в ситуацию, — предложил Пол. — Видите на графике расстояние между двумя пиками? Это временной цикл пополнения запасов. Именно длительность данного интервала диктует начальный уровень запасов, который нам нужно иметь.
Время от формирования заказа до появления товара в магазине — это цикл исполнения заказа. Это время необходимо для производства и доставки».
«Период производства — примерно три месяца, — прокомментировала Кэролайн, глава департамента закупок, — и поскольку мы закупаем товар преимущественно в Азии, доставка добавляет сюда еще шесть-семь недель. Но в среднем мы держим запасы на шесть месяцев, то есть наш начальный объём запасов превышает минимально необходимый. Почему же у нас так часто возникает нехватка товаров?»
«Цикл выполнения заказа — это только часть цикла пополнения запасов, — продолжал Пол. — Смотрите, я начинаю продавать в этой точке. — Он показал на один из пиков.
— Но система не формирует заказ сразу. Она ждёт, пока запасы не достигнут минимального установленного уровня. Всё это время, от появления товара до момента повторного заказа, уходит впустую.
Но посмотрите — это же примерно половина всей длительности цикла пополнения запасов!»
На производственных предприятиях это ярко проявляется в виде создания запасов продукции. В рознице — в виде выталкивания товара вниз по потоку. И культура стремления к локальной эффективности приводит обе сферы к доминированию менталитета учёта затрат.
Вместо того чтобы нацелить политику поставок на минимизацию нехватки и излишков товаров, компании приветствуют сокращение затрат в закупках и транспортировке, что приводит к закупкам крупными партиями, а это в десять раз сильнее вредит результатам по показателю «проток».
Шаг 4: расширить ограничение системы
Снижение нехватки товаров на полках повышает удовлетворённость покупателя и значительно уменьшает его недовольство.
Сокращение излишков приводит к лучшей выкладке и существенному расширению продуктового портфеля. Более быстрое пополнение позволяет отрегулировать представленный ассортимент в соответствии с фактическими предпочтениями покупателей в конкретных розничных точках. Все это ведёт не только к лучшему использованию ограничения, но и к лояльности покупателей, а также к усилению эффекта сарафанного радио, что вскоре приводит к настоящему расширению ограничения — к увеличению количества людей, зашедших в магазин.
Шаг 5: если ограничения устранены,
вернитесь к первому шагу
Это наиболее сложный шаг для производственной сферы. Улучшения в операционных процессах могу переместить ограничение на рынок, а улучшения в умении продавать могут вернуть его обратно в операционные процессы. Каждый раз, когда такой сдвиг происходит, а компания к нему не готова, эффективность стремительно падает.
Такой сложности не существует в сфере розничной торговли. Не имеет значения, насколько существенно мы улучшаем использование ограничения, не имеет значения, насколько мы его расширяем, оно не устраняется никогда. В рознице ограничение – это всегда «количество людей, зашедших в магазин».
Этот факт и делает розницу одной из наиболее безопасных и простых сред для существенных улучшений и высокой прибыльности.
к содержанию ↑Как избежать
Комментируемая ст. 14.2 КоАП РФ устанавливает административную ответственность за незаконную продажу товаров (иных вещей), свободная реализация которых запрещена или ограничена законодательством, за исключением случаев, предусмотренных ч. 1 ст.
14.17.1 КоАП РФ
Объектом комментируемой статьи являются общественные отношения в области осуществления торговой деятельности.
Объективная сторона ст. 14.2 КоАП РФ заключается в незаконной продаже товаров (иных вещей), свободная реализация которых запрещена или ограничена.
Под вещью в гражданско-правовом смысле принято понимать предметы материального мира, представляющие ценность для человека, способные удовлетворять потребности субъектов гражданских правоотношений, выступать предметом товарообмена.
Объекты гражданских прав могут свободно отчуждаться или переходить от одного лица к другому в порядке универсального правопреемства (наследование, реорганизация юридического лица) либо иным способом, если они не ограничены в обороте. Законом или в установленном законом порядке могут быть введены ограничения оборотоспособности объектов гражданских прав, в частности могут быть предусмотрены виды объектов гражданских прав, которые могут принадлежать лишь определенным участникам оборота либо совершение сделок с которыми допускается по специальному разрешению ( ст. 129 Гражданского кодекса РФ).
По общему правилу объекты гражданских прав могут свободно отчуждаться или переходить к другим лицам в порядке универсального правопреемства, т.е. признаются полностью оборотоспособными, если они не ограничены в обороте. Кроме того, оборот некоторых объектов гражданских прав, например нематериальных благ, исключен в силу самой природы этих объектов.
Под объектами, изъятыми из оборота, понимаются объекты, нахождение которых в обороте прямо запрещено законом. К ним относятся, прежде всего, объекты государственной собственности, находящиеся в общественном пользовании, в частности дороги, реки, общественные здания и сооружения, национальные библиотеки и т.п. Не участвуют в гражданском обороте и вещи, которые в принципе могут передаваться другим лицам, но не по гражданско-правовым основаниям, а в ином порядке, в частности архивные материалы.
Наконец, не могут быть предметом гражданско-правовых сделок объекты, запрещенные действующим законодательством, например порнографические издания, поддельные денежные знаки и платежные документы, самодельные наркотические средства и т.п. Ограничение оборота тех или иных объектов означает, что эти объекты могут принадлежать лишь определенным лицам либо для совершения сделок с ними, требуется специальное разрешение.
Другие объекты, ограниченные в своем обороте, могут приобретаться и в собственность, но лишь по особым разрешениям. К ним, в частности, относятся оружие, сильнодействующие яды, наркотические средства и т.п. На территории РФ ограничен оборот валютных ценностей — иностранной валюты и внешних ценных бумаг.
Наконец, для приобретения ряда вещей не требуется специального разрешения, но необходимо выполнение предусмотренных законом условий. Например, отчуждение и приобретение памятников истории и культуры производятся с соблюдением действующий правил о преимущественном праве их покупки государством.
Субъектами комментируемой статьи могут выступать граждане, должностные лица, юридические лица.
Субъективная сторона рассматриваемого деяния выражается умыслом.
к содержанию ↑Ограниченные в обороте: лучшие решения для вашего делового успеха
Лимиты, ограничения и риски, связанные с проблемами роста. Предпринимателям трудно увеличить свои продажи из-за нехватки наличности на ранней стадии своего бизнеса, 41% предприятий сообщают, что сталкивались с проблемами с денежными потоками.
Итак, как увеличить доход от продаж при ограниченном бюджете? Иногда все, что вам нужно сделать, это сломать рутину и создать новую дорожную карту для успеха в продажах.
Изучите различные подходы, чтобы достичь большего с возможными затратами. Каким бы ни был лабиринт, всегда есть выход. Держите ухо востро и найдите увеличить способ продажи при ограниченных финансовых ресурсах.
Ниже мы подготовили несколько идей роста продаж с низким бюджетом:
1. Заряжайте больше
Предприниматель слишком много думает, когда дело доходит до повышения цены на свой продукт. Да, это вызывает беспокойство, потому что клиенты избегают покупать продукт с высокой ценой.
Но при грамотном подходе эта стратегия может принести большой доход.
Здесь проверяется ваша способность продемонстрировать ценность вашего продукта. Если вам это удастся, то это может максимизировать вашу прибыль.
Вы можете начать с небольших шагов. Например, исследование показало, что повышение цены на 1% может увеличить прибыль на 11%. Однако, прежде чем повышать цены, убедитесь, что вы объяснили причину повышения цены для существующих клиентов.
Убедитесь, что ваш продукт достаточно хорош для этого ценового диапазона, так как клиенты не возражают платить больше, если они могут извлечь из этого выгоду.
91% потенциальных покупателей B2B в настоящее время активны и вовлечены в социальные сети, что создает широкие возможности для ваших продавцов, чтобы иметь успешные продажи, взаимодействуя с ними.
Продолжайте делиться полезной информацией и предложениями о своих продуктах, чтобы повысить их узнаваемость. Социальные сети помогают создавать ценные связи с потенциальными перспективами, если вы используете их правильно.
3. Уточните свою рекламную презентацию
В продажах важно каждое сказанное вами слово. Таким образом, ваша рекламная презентация должна быть достаточно эффективной, чтобы мотивировать ваших потенциальных клиентов на покупку. Не бойтесь добавить юмора и зрелищности в свою рекламную презентацию.
Большинство специалистов по продажам кажутся роботами, потому что они просто читают сценарий продаж, а не добавляют в него свою индивидуальность. Иногда вам не нужен большой бюджет, а просто немного творчества и навыков, чтобы увеличить доход от продаж.
4. Создавайте специальные предложения и сделки
Потенциальные клиенты обычно быстро реагируют на скидки. Итак, объявите ограниченное по времени предложение. Не давайте им много времени на раздумья; помните временные скидки на ваш любимый продукт, которые побудили вас принять немедленные меры?
Создайте ощущение безотлагательности, чтобы добиться более быстрых и лучших результатов. Объединяйте продукты или создавайте пакеты, чтобы привлечь внимание потенциальных клиентов. Увеличивая объем вашего продукта, вы можете увеличить продажи за меньшее время.
5. Слушайте своих потенциальных клиентов и понимайте их потребностиЗапустить бизнес — значит успешно решить проблемы. Решать проблемы означает слушать.
— Ричард Брэнсон
Знание того, что требуется вашим клиентам, не будет стоить вам много. Вам просто нужно быть внимательными и полны решимости помочь им. Задавайте соответствующие вопросы, чтобы раскрыть их проблемы.
Обеспечьте превосходный опыт покупки, поняв их опасения и ожидания. Объясните им причину покупки вашего решения и устраните препятствия на пути к увеличению доходов.
6. Используйте существующих клиентов
Ваши нынешние клиенты — это путь к новым перспективам. Итак, относитесь к ним хорошо, чтобы поощрять сарафанное радио. Свяжитесь с ними и попросите их отзывы.
Убедитесь, что у них положительный опыт работы с вашим продуктом, и помогите им, если они столкнутся с трудностями.
Один клиент, о котором заботятся, может быть более ценным, чем реклама на 10 000 долларов.
— Джим Рон
Попросите рекомендации, не показывая отчаяния или настойчивости. Если вы проделали хорошую работу, то клиенты не будут против помочь.
Довольные клиенты могут познакомить вас со своей сетью, которые нуждаются в подобном решении для своего бизнеса.
7. Обучайте и направляйте своих продавцов
Затачивайте свой меч, обучая своих специалистов по продажам побеждать в битве за продажи. Создавайте успешную культуру продаж, обмениваясь знаниями и опытом, чтобы укрепить свой отдел продаж.
Проводите регулярные встречи и узнайте, где ваши торговые представители сталкиваются с проблемами при заключении сделки. Используйте CRM для бизнеса со встроенной системой виртуального телефона для записи разговоров. Прослушайте записанные звонки и найдите области улучшения.
Проводите имитационные звонки по продажам, чтобы укрепить свои навыки продаж.
Попросите лучших исполнителей команды помочь отстающим, поделившись несколькими советами и тактиками, чтобы улучшить их результаты.
Это буквально правда, что вы можете добиться большего и быстрее всего, помогая другим добиться успеха.
— Наполеон Хилл8. Поймите, что мотивирует решение о покупке
Ваши прошлые записи о продажах содержат огромное количество информации, которая может помочь в привлечении новых клиентов. Используя систему CRM, подумайте об истории продаж, чтобы узнать, что побудило ваших клиентов совершить покупку.
В программном обеспечении Kommo (ранее amoCRM) для продаж вся информация, от подробностей об отправленных и полученных электронных письмах до журналов вызовов, систематически хранится в одном месте. С помощью его инструмента отчетности о продажах вы можете быстро получить представление о своих сильных сторонах и использовать его в дальнейшем для заключения большего количества сделок.
9. Разумно тратить на CRM
Помимо отслеживания ваших прошлых данных о продажах, вы можете делать гораздо больше с программным обеспечением CRM. Нравится, управляйте продажами, автоматизируйте процессы, интегрируйтесь с различными приложениями, анализируйте результаты продаж и совершайте, а также принимайте звонки с одной платформы.
Тем не менее, вы должны быть осторожны при выборе CRM, поскольку нет смысла тратить свои драгоценные деньги на ненужные функции, предназначенные для крупных предприятий.
Вы можете выбрать экономичное решение, такое как Kommo, специально разработанное для отдела продаж компаний. Самое приятное то, что сначала вы сможете бесплатно изучить программное обеспечение CRM, а позже подпишитесь всего за 10 долларов в месяц.
Заключительные мысли
Как увеличить продажи в условиях ограниченного бюджета? Вопрос, который всегда витает в голове у каждого предпринимателя и специалиста по продажам.
Вместо того, чтобы думать, как увеличить доход от продаж, вам нужно придумать новые методы и тактики для увеличения продаж. На рынке доступно множество инструментов продаж для бизнеса, которые могут помочь вам открыть новые источники дохода.
Мы надеемся, что приведенные выше идеи роста продаж с низким бюджетом помогут вам увеличить продажи вашего бизнеса. Продвинутая CRM для продаж, такая как Kommo, может помочь вам в достижении желаемых результатов продаж.
С помощью этой многофункциональной системы вы можете легко управлять своими сделками, оптимизировать процесс продаж, создавать подробные отчеты, прогнозировать продажи и автоматически регистрировать звонки.
Воспользуйтесь нашей 14-дневной бесплатной пробной версией и бесплатно изучите все функции!
к содержанию ↑Количество ограничено! Для чего компании запускают товары limited edition
На сегодняшний день ограниченным тиражом продают буквально все: одежду, аксессуары, огнестрельное оружие, ножи, мебель, CD-диски, фотографии, монеты, кукол, открытки. Limited edition давно превратился в один из маркетинговых приемов. Ограниченные тиражи — инструмент, который подходит не только для товаров luxury, где покупатели готовы платить больше за эксклюзив, но и для массовых марок, которые хотят заработать на наиболее платежеспособной части своей аудитории больше.
Маргарита Калинушкина
Отличительные особенности ограниченных тиражей:
- выпускаются в честь какого-то праздника (телефон Siemens, расписанный под хохлому, на 150-летие бренда в России);
- имеют особый дизайн (коллекция сети «Эконика», разработанная вместе с дизайнерами Fresh Art);
- делаются по заказу покупателя (кукольные головы известных людей или персонажей);
- просто имеют подпись, тираж и номер (авторская фотография Ефима Чернова);
- выпускаются в подарочном варианте (Hennessy X.O. 888 в подарочной олимпийской упаковке);
- появляются в продаже с определенной периодичностью (пиво Tuborg Christmas Brew, продающееся лишь в декабре и январе).
Все лимитированные тиражи CD-дисков, пластинок и фотоотпечатков подразумевают уничтожение оригинала, но далеко не все идут на это, планируя допечатку через какое-то время. Да и многие другие товары ограниченной серии часто не имеют объявленного тиража и выпускаются по мере необходимости.
к содержанию ↑Но зачем?
Ограниченные тиражи требуют от компании финансовых и интеллектуальных вложений. Необходимо разработать концепцию серии, наладить производство, создать новую упаковку, информировать покупателей о новом limited edition. Может показаться, что крошечный по сравнению с объемами продаж компании выпуск ограниченной серии не стоит таких усилий, но это ошибочно.
Ограниченные тиражи не только окупают все затраты, но и помогают в достижении многих других целей.
Limited edition позволяет:
- получить больше прибыли в сегменте покупателей с более высоким доходом;
- позиционировать себя или часть своей продукции как товары luxury;
- расширить аудиторию за счет людей, получивших продукцию в подарок от уже лояльных бренду;
- провести разведку боем, изучив с помощью ограниченной серии рынок.
Насколько выгодным может быть ограниченный тираж? Давайте посчитаем на примере монеты «Сбербанк 170 лет». Монета изготовлена из золота 999-й пробы с содержанием драгоценного металла не менее 1000 г. Номинал монеты — 10 тыс.
руб. Тираж — 75 штук. На сегодняшний день 1000 г золота стоит чуть меньше 1,92 млн руб.
Монета стоит 2,7 млн руб.
Не все товары ограниченной серии дороже своих собратьев массового производства. Japan Tobacco Int. выпустила limited editions Camel и Winston по обычной цене, но с ярким дизайном пачек.
Это не товар представительского класса — это инструмент для привлечения внимания, способ повысить узнаваемость бренда, особенно актуальный для табачных компаний, которым законодательство оставляет все меньше возможностей.
к содержанию ↑Ограничить или расширить?
Limited edition — прекрасный способ создать нечто новое, не рискуя выйти за рамки стиля, попробовать что-то необычное и посмотреть на реакцию покупателей. В таких случаях риск невелик, ошибки не повлекут за собой серьезных последствий, а удачная идея может привести к новому направлению в развитии бизнеса.
Для коллекционеров и поклонников продукции Zippo разрабатывали специальные Z-Series. Эти серии были созданы для ознакомления покупателей с ограниченным числом пробных зажигалок, изготовленных из нового материала или имеющих иные экспериментальные особенности. Пробные серии выпускали всего один раз, все зажигалки имели свой номер и специальный штамп на дне.
Если материал, форма, способ изготовления и конечный результат получали одобрение, зажигалки запускали в массовое производство с традиционными донными штампами. Если одобрения не было, идея признавалась неудачной, и больше подобные зажигалки не изготавливали.
В 2003 году Zippo представила первые зажигалки Z-серии Copper (медь). Корпус экспериментальных зажигалок был выполнен из чистой меди, более мягкой и хрупкой, чем латунь (70% меди и 30% цинка), требующей большей аккуратности при производстве.
Каждая зажигалка была упакована в специальную прозрачную коробку, внутри которой находились буклет с описанием зажигалки и проекта Z-Series Copper и сертификат подлинности в виде свертка с порядковым номером зажигалки и индексом соответствующего региона.
Всего было создано 10 188 экземпляров для стран Северной, Центральной и Южной Америки, 7 507 экземпляров для стран Азии и Азиатско-Тихоокеанского региона, 3 646 экземпляров для стран Европы и 100 экземпляров для членов клуба коллекционеров «Зиппо» Zippo Click.
Позднее медные зажигалки поступили в массовое производство, но Z-Series Copper так и осталась коллекционной, и зажигалки со штампом этой серии и эксклюзивным номером перепродаются в сети, а их цена продолжает расти.
Меньше, да лучше: Почему ограниченный ассортимент дает больше продаж
В 2000 году психологи Айенгар, Цзян и Губерман выдвинули две гипотезы:
1. Чем шире разнообразие ассортимента, тем проще покупателям делать выбор.
Когда вариантов много, они чувствуют себя увереннее в том, что нашли наилучший
вариант.
2. Тем не менее слишком большое количество вариантов может привести к
«перегрузке выбором» (choice overload). В такой ситуации мотивация к принятию
решения слабеет.
Иными словами, когда человек видит больше вариантов, это лучше
привлекает его внимание, но в финале он может не сделать выбор вообще.
Эти особенности поведения покупателей отлично иллюстрирует широко известный
«эксперимент с джемом». В одном из продуктовых магазинов Калифорнии
исследователи установили две дегустационные стойки с пробниками джема
экзотических сортов. На первой предлагалось попробовать 6 видов джема.
На
второй сортов было в четыре раза больше.
Исследователей интересовали две цифры: число людей, проявивших интерес к
стойкам, и количество покупок, которые были сделаны после дегустации.
В результате стойка с 24 сортами джема привлекла на 150 процентов больше
дегустаторов. Но с покупками вышла прямо противоположная история. Из тех, кто
попробовал 6 видов джема, покупки сделали 30 процентов людей.
Те же, кто
выбирал из 24 сортов, покупали только в 3 процентах случаев.
Эксперимент показывает: на первый взгляд, обширный ассортимент привлекает
больше людей. Но в итоге это снижает мотивацию к самой покупке. Частично такое
поведение объясняется так называемой «когнитивной нагрузкой» на оперативную
память человека.
В 2013 году психологи Дэк и Джахеди писали, что под давлением высокой
когнитивной нагрузки люди пытаются избежать любого риска. Чрезмерное количество
опций ведет к тому, что покупатели попросту теряются. Им трудно объективно
сравнить варианты и выбрать среди них лучший.
Большинство предпочло бы вообще
отказаться от выбора и пойти дальше.
В эксперименте с джемом так и случилось. Чем больше вариантов, тем выше риск
ошибиться с выбором.
Эксперимент c шоколадом
В том же году Айенгар и Леппер продолжили исследовать проблему избытка выбора.
В новом эксперименте покупателей снова поделили на две группы. Участников
первой попросили выбрать из шести разных конфет марки «Годива».
Второй группе
пришлось выбирать из 30 сортов шоколада той же марки.
В отличие от эксперимента с джемом, ученые не только наблюдали за поведением
участников. Еще они просили покупателей несколько раз оценить качество продукта
— до выбора, в процессе выбора и уже после дегустации. Отличие в методике
эксперимента крайне важно: ученые получили возможность зафиксировать тот
момент, когда участник принимает решение.
Это помогло выяснить, почему выбирать
из большего количества вариантов труднее и почему повышается вероятность, что
человек вообще не сможет сделать выбор.
1. Сначала участников попросили предположить, насколько они будут
удовлетворены своим выбором.
2. В процессе их просили оценить ощущения, которые они испытывали:
удовольствие, трудность или разочарование.
3. После дегустации участников спрашивали об уровне удовлетворения своим
выбором.
В результате участники второй группы (30 видов шоколада) больше наслаждались
процессом выбора. Зато испытуемые из первой были гораздо больше довольны своим
решением.
Результаты экспериментов позволяют сделать следующий вывод: если выбор сложен,
покупатели испытывают фрустрацию. Чем больше вариантов, тем сильнее будет
ответственность за принятое решение. Многим в подобной ситуации проще не делать
выбор вообще.
Откуда берутся «брошенные корзины»?
Хотя эксперименты проводились в офлайне, они отлично транслируются на
онлайн-коммерцию. В частности, именно «перегрузка выбором» влечет за собой
проблему брошенных корзин.
Когда на одной странице пользователи интернет-магазина видят слишком много
вариантов искомого товара, они чувствуют высокий уровень ответственности и даже
напряжение. Они начинают сомневаться. Кажется, что нужно уделить покупке больше
времени, больше почитать про товары или хотя бы изучить отзывы.
Покупатель
осознает: чтобы выбор был сделан наилучшим образом, информации недостаточно. В
итоге он бросает корзину и уходит.
Осознание риска мешает сделать выбор
Эксперты в области психологии и поведенческой экономики подробно изучили
феномен «ступора перед выбором». Он проявляется, когда в ситуации выбора
присутствует значительная разница в цене или характеристиках товара. Чем
серьезнее в глазах покупателя последствия «неправильного» выбора, тем сильнее
он захочет изучить все опции и принять максимально обоснованное решение.
Но чем больше экспертной информации изучает покупатель перед тем, как сделать
выбор, тем сильнее ему хочется вообще ничего не выбирать. Роберт Чалдини (автор
«Психологии влияния») по этому поводу говорил следующее: люди заранее нацелены
на то, чтобы следовать постулатам авторитетных фигур, и с гораздо большим
желанием делают что-то, когда с них снята ответственность за полностью
самостоятельное решение. «По мнению экспертов, это правильный выбор, поэтому я
согласился на это», — так рассуждают пользователи.
Как протестировать механику выбора
Концепцию «ступора перед выбором» нужно проверять на практике. Возможно, дать
людям меньше выбора — это неподходящий вариант для вашей бизнес-модели. С
другой стороны, у вас всегда есть возможность создать альтернативную ситуацию,
в которой познавательная нагрузка при необходимости выбора будет снижена.
Для
этого вам нужно тестировать те элементы взаимодействия, которые влияют на
частоту добавления товаров в корзину, количество «брошенных корзин», конверсию,
средний чек и выручку с каждого покупателя.
С чего начать эксперименты:
1. Сократите количество элементов выбора на странице.
2. Уменьшите сложность выбора, ограничив количество параметров для сравнения.
3. Освободите посетителей от ответственности за выбор: дайте им рекомендации
экспертов, отзывы, рейтинги и другие социальные доказательства.
4. Лишите выбор риска: предложите возможность отменить покупку после оплаты,
дайте гарантии и познакомьте покупателя с политикой возврата.
Исследования этой особенности покупательского поведения привели к тому, что
английским энергетическим компаниям пришлось полностью реструктурировать
ценовую политику. Закон обязал их снизить количество представленных тарифов.
Клиентам стало проще понимать условия и выбирать подходящий тариф. Сегодня
компании могут предложить всего четыре тарифа. Чтобы было проще сравнивать, от
них даже потребовали стандартизировать их описания.
Любопытно, сколько времени потребуется, чтобы эта практика получила широкое
распространение в других отраслях экономики.